L’histoire de Laurence commence loin de Genève. Au début de sa carrière, elle a travaillé pour le Comité international de la Croix-Rouge (CICR) au Congo et en Bosnie, puis a passé près d’une décennie au sein du World YWCA, l’une des plus anciennes organisations dédiées au leadership féminin, avant de rejoindre Médecins Sans Frontières (MSF). Ces années l’ont plongée dans des réalités humaines intenses – des expériences à la fois fortes et exigeantes – qui ont aiguisé sa compréhension de la complexité des enjeux et approfondi sa perception de ce que signifie véritablement la solidarité. En travaillant en Europe de l’Est en période de transition politique, en soutenant la création et le renforcement d’organisations locales, elle est parvenue à une conviction qui ne l’a jamais quittée : un changement durable ne peut venir que de l’intérieur. Il repose sur l’appropriation locale, sur la reconnaissance des savoirs et des forces déjà présents sur le terrain. Une leçon simple tirée de ces années continue de la guider au quotidien : « Il n’y a pas d’étrangers, seulement de nouveaux amis à rencontrer. »

À son retour à Genève, elle a emporté cette même philosophie avec elle — et l’a mise en pratique dans un contexte très différent. Il y a seize ans, elle a cofondé Booster-Bridge, une structure proposant un soutien, des formations et des conseils sur mesure aux organisations sociales, culturelles, humanitaires et environnementales. Le nom en dit long : dynamiser les acteurs, jeter des ponts entre eux. Elle avait remarqué un schéma récurrent : des associations avec d’excellentes idées mais une structure souvent insuffisante pour les concrétiser, des fondations donatrices désireuses d’aider mais ayant besoin de voir des résultats émerger de ces intentions. Booster-Bridge peut aider à combler ce fossé.

Les défis auxquels elle est confrontée sont récurrents. La gouvernance, avant tout, consiste en une répartition claire des rôles et des responsabilités entre les membres du comité, les bénévoles et le personnel rémunéré. Sans cela, la prise de décision s’enlise, les tensions s’accumulent et les personnes de bonne volonté finissent par s’épuiser. L’autre obstacle majeur qui revient sans cesse est la difficulté à penser à long terme. Trop d’organisations planifient au cas par cas, année après année, et peinent à définir où elles veulent être dans cinq ans. Cette absence de vision stratégique maintient les équipes dans un état d’urgence permanent, et les personnes finissent par s’épuiser. Son rôle est de proposer des outils concrets, toujours ancrés dans la réalité spécifique de chaque organisation. Le guide de référence qu’elle a coécrit sur la gestion des ONG et des associations a été téléchargé près de 120 000 fois — un chiffre qui parle de lui-même. L’écosystème philanthropique de Genève, prend-elle soin de souligner, est véritablement remarquable : une forte concentration de fondations, de mécènes privés et de soutien public qui permet une vie culturelle riche et diversifiée. Mais l’abondance ne se répartit pas toujours de manière équitable. Les organisations plus petites, indépendantes et émergentes continuent souvent de fonctionner dans des conditions précaires, avec des financements fragmentés et à court terme. Les projets déjà établis et bien connus ont tendance à attirer plus facilement des soutiens que les initiatives expérimentales ou inclusives. « La scène culturelle genevoise ne manque pas de qualité — elle manque parfois de visibilité. » Le défi, dit-elle, est de veiller à ce que les ressources parviennent à une plus grande diversité d’acteurs.

Cet instinct de création de liens l’a également amenée à co-créer le premier Certificat d’études avancées (CAS) en gestion de projets culturels et musicaux à la Haute école de musique de Genève. Ce programme est né d’un simple constat : les musiciens bénéficient d’une formation artistique exceptionnelle, mais sont rarement préparés aux réalités pratiques de la mise en place d’un projet autour de leur art. Organiser un festival, structurer une association, solliciter des financements : toutes ces tâches requièrent des compétences que la formation dispensée dans les écoles de musique ne couvre pas assez. Le CAS a été conçu pour donner aux artistes précisément ces outils et pour les aider à transformer une idée artistique en quelque chose de viable et de durable.